El auge del modelo de externalización de la fabricación (principalmente a Asia) que se ha dado durante este siglo (básicamente por una reducción de costes) parece estar caducado y, lo que es peor, ha demostrado que Europa (y en especial España) están en este momento en clara desventaja respecto del inicio de este proceso.
Reconocemos que esta externalización ha dado durante beneficios relevantes en competitividad en costes, pero ahora toca analizar cómo estamos y como será nuestro futuro.
Analicemos los puntos destacados de nuestra modelo actual, y el nuevo escenario que, de alguna forma, hemos ayudado a crear con nuestro modelo de fabricación:
- La competitividad en costes se está reduciendo por el incremento de los costes salariales en los países donde se ha externalizado.
- Se depende de la producción de elementos clave para la industria (por ejemplo, componentes electrónicos). Así, mientras Estados Unidos lidera el diseño de componentes electrónicos, Taiwán y Corea del Sur dominan la fabricación de chips, concentrando el 83% de la producción mundial de procesadores y el 70% de módulos de memoria.
- Lo mismo podemos encontrar en otros elementos clave de la economía del futuro, como las baterías de iones de litio. El primer exportador europeo de baterías es Alemania (7º puesto) y con un 5,6% del total.
- Ha aumentado el riesgo de abastecimiento de suministros críticos, así como el coste de envío.
- Se ha vuelto más compleja la cadena de suministro con pérdidas de agilidad y resiliencia. Esto afecta radicalmente a la producción de las empresas, en un modelo que difícilmente se pueda corregir en el corto – medio plazo.
- Impacto social. Sólo en España, la salida de empresas del país entre 2008 y 2018 ha significado la pérdida de más de 370.000 puestos de empleo industrial en España. Esto sin contar que el impacto en las comunidades locales afectadas puede llegar a ser irrecuperable.
- Preferencia de los consumidores. Recientes informes indican que el precio, la disponibilidad del producto y el carácter saludable repiten como los atributos más valorados por el consumidor, aunque la crisis económica derivada de la pandemia ha hecho que el precio se coloque en primer lugar. Esta circunstancia aumenta la presión sobre la eficiencia de la cadena de suministro.
- Asimismo, continúa creciendo la importancia y valoración del origen local del producto. Este factor refuerza la relocalización productiva en suelo europeo.
Por hacer un poco de historia, recordemos que durante los últimos treinta años la pérdida progresiva de peso del sector industrial en la economía europea ha sido más acentuada en España (donde el peso del sector industrial en la economía ha sido tradicionalmente más bajo. Partíamos del año 2000 con un punto de diferencia, (EU 17,3% vs España 16,3%) para llegar al 2019 con una diferencia 3 veces superior (14,4% vs 11,1%).
Ya tenemos el punto de partida. Y ahora ¿Cómo construimos el nuevo modelo?
Relocalización industrial. La dificultad de volver a fabricar en suelo europeo
Esta situación la viven muchas compañías que ya están revisando la arquitectura de sus cadenas de suministro, tanto a nivel de proveedores como de capacidades propias. El análisis de la nueva situación tiene un impacto distinto dependiendo del sector que consideremos. Sin embargo, está claro que este retorno no se puede realizar a cualquier costa ya que las compañías operan en un entorno global altamente competitivo por lo que cualquier movimiento debe realizarse bajo la premisa de, como mínimo, mantener la productividad y nivel de servicio actuales.
Por tanto, el sector se encuentra ante un reto complejo: ¿Cómo retornar o crear producción en suelo europeo de forma competitiva respecto a las economías emergentes?
Al comparar los actuales costes entre Europa y Asia es obvio que la diferencia del coste de la mano de obra no será la variable que proporcionará incrementos de productividad.
El problema lo vemos más claramente “al meter lupa” en el estado de digitalización y automatización de la fabricación, ya que Europa, en general, cuenta con un nivel de robotización inferior a sus competidores asiáticos (Por ejemplo, Corea del Sur cuenta con 868 robots por cada 10.000 habitantes, mientras que Alemania cuenta con 363 y España con 191). Con este panorama está claro que la única salida que tiene la industria manufacturera europea es evolucionar su modelo hacia uno completamente digitalizado en el que tecnología y personas se refuercen entre sí para alcanzar niveles de productividad y agilidad excelentes.
La transformación digital, fácil de decir, pero difícil de hacer
El punto a favor lo tenemos en que, según la última edición del estudio de EY “Global Capital Confidence Barometer” la inversión de las empresas en digitalización sigue siendo prioritaria y además acrecienta su relevancia.
Como contraposición a esta sensibilización del mundo empresarial nos encontramos, sin embargo, con el fracaso de los programas de transformación digital a la hora de cumplir las metas propuestas, que ronda el 70%.
En realidad, esta problemática no es nueva. Existe una tendencia general en muchas compañías a no ser capaces de convertir los objetivos y planes definidos en sus reflexiones estratégicas en resultados en su cuenta de pérdidas y ganancias.
Sin ser exhaustivos, existen diversas razones por las que tradicionalmente la inversión en transformación digital de las operaciones falla:
- Silos estancos. Reticencia a superar los silos departamentales y a aplicar soluciones transversales.
- Objetivos equivocados. Centrarse en las herramientas tecnológicas y no en cómo solucionar los problemas de fondo. Las herramientas deben ser el medio para conseguir el objetivo.
- Desconexión de la estrategia digital de la excelencia operativa.
- Falta de visión transversal. La digitalización tiene que considerarse como una transformación global que debe impactar e involucrar a toda la compañía.
- Cultura corporativa. La reticencia al cambio y la dificultad para alinear el talento y la cultura de las empresas con los retos planteados.
La solución: una transformación digital inteligente de las operaciones, realizado por empresas que estén alineados con estos objetivos y que acompañen y refuercen esta necesidad.
Para superar los problemas anteriores y transformar de forma radical y a escala la productividad industrial, es necesario adoptar una estrategia de transformación digital basada en tres pilares fundamentales:
- Una metodología clara y que apunte a la excelencia y a la gestión del cambio digital, como columna vertebral de la transformación.
Por otra parte, en muchas ocasiones se asocia la transformación digital a una evolución de la función de IT, en lugar de considerarla como un cambio fundamental de la forma en la que se hacen las cosas que debe alcanzar a todas las áreas de la compañía.
- Poner el foco en todas las tareas que apoya la fabricación y no solo en un área
El segundo aspecto clave consiste en focalizarse en el núcleo de oportunidad para la industria manufacturera: las operaciones de planta y en todas aquellas que le dan servicio.
Hay compañías que se “suben al carro” de la Industria 4.0 realizando pequeñas actuaciones con nuevas tecnologías en puntos aislados de su cadena de valor lanzan a inversiones relevantes en tecnología que en ocasiones no resuelven los factores que impactan de forma radical en el rendimiento en planta.
La clave de la digitalización de este “core” está en integrar la capa de negocio planificadora y ejecutiva con el nivel operador o de planta para sincronizar las operaciones y reducir al mínimo actividades y tiempos de no valor.
A nivel tecnológico esta integración implica eliminar el papel y la manualidad del día a día de planta y sustituirlo por herramientas digitales.
En este vídeo podrá visualizar distintas áreas a mejorar, pero donde encontraremos un denominador común, digitalizar la producción como un todo, respetando las inversiones existentes y detectando aquellos puntos que van a tener un impacto en el negocio y en los resultados.
- Aplicación de tecnologías con un retorno claro.
Finalmente, y de forma complementaria a lo anterior, la aplicación práctica de Industria 4.0 debe contemplar el uso selectivo de tecnologías que respondan a retos de partes específicas de la cadena de valor, dando lugar a casos de uso autosostenibles.
Conclusión
Disponer de una capacidad productiva moderna y eficiente es necesario y beneficioso para el mercado europeo. Aumenta la resiliencia ante cortes de suministro, proporciona a los clientes apreciados productos locales y tiene un impacto positivo en el empleo de calidad y la economía regional.
Para disponer de esta capacidad la clave es una digitalización inteligente de las operaciones de planta, que se focalice en el “core” y que se apalanque en enfoques y activos probados orientados a una mejora continua sostenible y escalable.
Esta transformación solo tendrá éxito si integra de forma metodológica el factor humano.
Nuestra experiencia muestra que aquellas compañías que han navegado este proceso con éxito han logrado no solo ser más eficientes con menores costes, sino que han podido adaptar sus modelos de negocios para ser más flexibles y dar respuesta a los cambios que el mercado exige día a día, como así se corrobora en distintos proyectos de diferentes sectores:
- Automoción: como NISSAN Ávila donde Javier Novo García (Operations director NISSAN AVILA Plant) comenta: "Elegimos a Planning Manufacturing para acompañarnos en este proceso de transformación por su conocimiento y experiencia. El proyecto ha sido especialmente complicado por el hecho de pasar de una gestión de producción serie, a una actividad más heterogénea como la producción de piezas de recambio (más clientes, más diversidad de productos y lotes de producción más cortos).
- Bienes de equipo: IDESA donde se ha conseguido integrar esta nueva tecnología de planificación (Opcenter APS) con la tecnología ya existente en la empresa lo cual nos da más agilidad a toda la empresa. El gran conocimiento de la tecnología y de las características de nuestro sector por parte de los expertos de Planning Manufacturing ha hecho posible el éxito de este proyecto tan complejo se ha conseguido” como nos explica Benjamín Baragaño, director Industria 4.0.
- Industria cosmética: Cantabria Labs. Con este proyecto y a pesar de la difícil situación en plena pandemia, Cantabria Labs y Planning Manufacturing se comprometieron en obtener los objetivos planteados en un plazo y forma exigente durante CINCO MESES. Lo lograron gracias a la involucración de ambas empresas, la actitud de un equipo altamente profesional y experto, y a una adaptación en la metodología aplicada a la situación con un proyecto íntegramente virtual.
- Industria del Metal: Vicinay. “Para responder al mercado, debíamos dotarnos de flexibilidad y rápida capacidad de respuesta. Y en mi opinión el resultado obtenido del proyecto es fruto de un trabajo riguroso y profesional de Planning Manufacturing”. Asier Pinedo, director general VICINAY S.A.
- Industria de Alimentación: Cabomar. “La experiencia de gente que conoce el sector y las problemáticas de este, te dan la seguridad necesaria para abordar un proyecto de Digitalización. Hagamos fácil lo difícil y posible lo imposible’. David Bouzas, Supply Chain Manager
- Industria Química: ASEVI, por experiencias anteriores sabían que no sólo debían analizar este proyecto como una implementación informática de una nueva tecnología, sino que el proyecto conlleva una reorganización de los procesos y por lo tanto la creación de una nueva manera de organizarse gracias a la tecnología. Como comenta Daniel Gilabert Mayans, Director de Operaciones de ASEVI.
Y solo por mencionar los últimos que se han sumado a este proceso imparable pero que estamos seguros dentro de muy poco, la digitalización de toda la cadena de suministro será imprescindible para seguir siendo competitivos.